Burn-out: Remedies & tips voor managers en P&O-ers

Burn-out is een verschijnsel dat steeds vaker lijkt voor te komen. Door het ingrijpende en langdurige karakter is het altijd een persoonlijke tragedie, maar tegelijkertijd is het een economische kostenpost.

Er is al veel gezegd en geschreven over persoonlijke oorzaken die het risico op burn-out verhogen, maar liggen er ook factoren in de cultuur en inrichting van het bedrijf en zijn er manieren om het te voorkomen? Dit artikel is een poging op die vragen een antwoord te vinden.

Blog CNW | door: Guus Janssen

Burn-out is vooral voor de medewerker en zijn omgeving een persoonlijk drama vanwege de omvangrijke fysieke en psychische klachten en de lange hersteltijd. Werkgevers moeten rekening houden met uitval en verlies van productiviteit over zeer lange tijd en dat niet alleen: vaak blijken mensen met een burn-out te behoren tot de beste krachten. Burn-out is een syndroom, niet een gedefinieerd ziektebeeld. Het is een uiterste vorm van overspannenheid, wat betekent dat stress over langere perioden niet adequaat werd gehanteerd.

Factoren in de persoon

Bedrijven - en meer specifiek - managers zijn gefocust op zaken die niet goed lopen en minder op dat wat wel goed loopt. Daar zit een risico. De meest productieve, harde werkers, met de grootste kans om burnout te raken, leggen de lat hoog voor zichzelf en naar collega's toe. Zij hebben een zeer sterk verantwoordelijkheidsgevoel. Zij lossen problemen op voordat de manager ze ziet. Hierdoor camoufleren zij zaken die dreigen te ontsporen, zoals structurele problemen in de organisatie. Annelies, werkzaam bij een grote GGZ-instelling, vertelt: "Er werkte een team van vier collega's op een afdeling waar er zeven hoorden te werken. Pas nadat meerdere medewerkers burn-out waren gegaan, werd het aantal bedden omlaag gebracht."

De harde werkers camoufleren ook slecht lopende zaken bij zichzelf. Naar klanten, collega's en leidinggevenden toe zijn ze altijd vriendelijk. Ook zijn zij populair, communicatief sterk, hebben zij altijd een goed woordje over voor iedereen, maar in de kern is de persoon erg gesloten. Wat er precies aan de hand is, is slechts in zeer kleine kring bekend. Dat uit zich onder meer in zeer lage verzuimcijfers. Medische klachten worden weggewuifd, ziek zijn staat niet in het woordenboek. Een kenmerk van burn-out is het stelselmatig en langdurig negeren van signalen die het lichaam geeft.

De persoon cijfert zich volledig weg. Altijd gaat de ander (klant, collega, bedrijf) voor. Wanneer iemand zijn eigen belang kleiner maakt, zal de plaats die het belang van de ander inneemt steeds groter worden. Alleen dat al veroorzaakt frictie, al zal menige burn-outklant dat niet onderkennen.

Risicodragers voor burn-out zijn in de kern opmerkelijk krachtige persoonlijkheden. Zij compenseren momenten van twijfel of verlies van controle wel door zich nog krachtiger op te stellen. Zij overcompenseren. Zij vinden namelijk dat zwak zijn (ziek zijn, afhaken) niet kan en niet mag. Want één ding is duidelijk: zij zijn onverbiddelijk en keihard voor zichzelf. Waarschijnlijk zijn burn-outslachtoffers zich voortdurend aan het overcompenseren.

Perfectionisme, alle verantwoordelijkheid naar zich toe harken en zich volledig wegcijferen zijn doorgeschoten vormen van kwaliteit willen leveren, het de klant naar de zin maken en verantwoordelijkheid nemen voor dat wat echt tot het takenpakket hoort. De krachtige persoonlijkheid die er ooit was, wordt tot het uiterste opgerekt en overbelast. Totdat hij instort, als een ster na een supernova.

Factoren in cultuur en inrichting van het bedrijf

Welke factoren in de cultuur en inrichting van een bedrijf kunnen de persoonlijke risicofactoren op een burn-out vergroten?

Factor 1: belangenstrijd of waardenstrijd

In een ideale situatie lopen de belangen van de medewerker parallel met de belangen van de organisatie. Twee situaties waarin de zaken scheef lopen.

  1. De organisatie zet een koerswijziging in. Dirk, een oud-medewerker van COA (Centraal Orgaan Opvang Asielzoekers) ondervond dat aan den lijve: "In oorsprong waren wij gericht op humanitaire opvang van vluchtelingen. De politiek besliste op een bepaald moment dat de deur voor asielzoekers dicht moest en dus werden AZC's instellingen gericht op terugkeer. Dat botste met het waarden- en normenpatroon van veel werknemers en het ziekteverzuim steeg fors."
  2. De medewerker vindt andere zaken belangrijk. Bram, commercieel directeur van een zakelijke dienstverlener: "Op een gegeven moment vroeg ik mij af: is geld nu alles, gaan wij onszelf weer hogere targets opleggen, waar gaat dit naar toe? Wij zijn in alle opzichten rijk." Zijn eigen missie en die van het bedrijf waren uiteen gaan lopen.

Factor 2: Cultuur en omgangsvormen

"Bij Artsen zonder Grenzen", vertelt Debbie, "werkte ik op een project in Afrika in oorlogsgebied. Een paar cultuurkenmerken van AzG waren: wij gaan ervoor, zwak of kwetsbaar zijn kan niet, je moet altijd door. We waren volledig op elkaar aangewezen, privacy bestond niet, aansturing vond plaats op grote afstand en via verschillende schijven. Mensen die bang waren of twijfelden aan de missie, konden hun emoties niet kwijt. Meerdere collega's brandden af." Verderop blijkt dat Debbie een oplossing vond voor een deel van de problemen toen ze en grotere verantwoordelijkheid kreeg in een project. De cultuurkenmerken van Artsen zonder Grenzen zijn niet uniek. Bij veel bedrijven heerst een machocultuur of een zakelijke communicatieve cultuur en is er grote afstand tussen werkvloer en management. In veel gezondheidszorginstellingen heerst een cultuur van "doorgaan en niet zeuren", gepaard aan ingewikkelde machtsverhoudingen.

Factor 3: het inwerktraject

Organisaties gaan graag mee in de dadendrang van gemotiveerde medewerkers. Daardoor bestaat het risico dat opbouw van het klantenbestand te snel verloopt. In dienstverlenende functies is grote betrokkenheid bij cliënten of klanten gewenst, maar tegelijkertijd een gezonde, professionele distantie.

Door ambitieuze snelle opbouw van de workload, is er geen tijd om te wennen aan de dynamiek van het werk, om prioriteiten te zien en te stellen, geen tijd om een gezonde beroepshouding op te bouwen. Men wordt voortgedreven door werkdruk. Managers vertalen de druk van bovenaf - targets - door naar de medewerkers.

Factor 4: bureaucratie

Terwijl door het management naar buiten geventileerd hoe innovatief en vernieuwend men is, worden processen intern gestremd door controlemechanismen, regeldrift, registratie en rapportage. Het is de vraag waar sturingsinformatie voor het management eindigt en regelzucht en wantrouwen beginnen. Professionals, zeker de categorie die burn-outrisico's loopt, houden zich liever met de core business bezig en vinden te veel andere taken alleen maar afleiden van de kern. Sterker, het is ballast en houdt hen af van het 'echte werk'. Bovendien: voor mensen met een hoog normen- en waardenpatroon is het onverteerbaar als er een grote discrepantie bestaat tussen uitstraling naar buiten en een interne afrekencultuur.

Factor 5: voortdurende reorganisaties

Sommige bedrijven reorganiseren voortdurend. Het lijkt wel alsof er dagelijks een volledig nieuwe koers moet worden ingezet. Men is zich aan de top lang niet altijd bewust van de onrust die dit veroorzaakt binnen het bedrijf. Het is geen wonder dat grote delen van het bedrijf achter de feiten aanhobbelen en geen idee hebben van de werkelijke missie. Men heeft - om in dezelfde termen te blijven - geen anker meer.

Factor 6: haperende informatievoorziening

Dit is een punt waar veel fouten worden gemaakt: tijdige en heldere communicatie. Soms is er te veel aan informatie, puilen e-mailboxen uit doordat alles over alle schijven wordt gestuurd met cc´s aan weer andere functionarissen. In andere gevallen wordt men niet of onvoldoende op de hoogte gehouden, hoort men achteraf dat de zaken toch anders liggen of moet men beslissingen nemen op te weinig informatie. Al deze omstandigheden leveren extra stress op en zijn vaak te vermijden. Op een ander niveau, maar zeker zo erg: medewerkers werd het ontslag aangezegd op basis van slecht functioneren, terwijl er vooraf geen enkele kritiek was gegeven. Men kan veel beter slecht nieuws horen dan helemaal geen nieuws. Geen nieuws betekent dat men langere tijd in onzekerheid leeft.

Medewerkers voelen zich onmondig en elke vorm van creativiteit dooft, ook al staan zij zelf niet op de lijst voor afvloeiing. Dit geldt des te meer voor de burn-outcategorie.

Factor 7: verantwoordelijkheid wordt afgeschoven

Een ander effect van slechte of onvoldoende communicatie is dat er een moment komt waarop niemand weet wat er wel en niet is afgehandeld en door wie. Medewerkers verschuilen zich achter elkaar en niemand voelt zich meer verantwoordelijk voor het geheel.

Factor 8: feedback van werkvloer naar management en vice versa

Wanneer doelen niet haalbaar zijn ondanks grote inspanning, dient er een signaal te worden gegeven richting management. Als dat niet gebeurt, kan het management nooit beslissingen nemen die zaken bij kunnen sturen. Iedereen kan wel een voorbeeld bedenken van bedrijven en instellingen die als los zand aan elkaar hangen.

Ze zijn onbestuurbaar voor het management en voor het gevoel van medewerkers is er geen enkele vorm van binding of verbondenheid.

Factor 9: sterke informele machtsstructuur.

Terwijl naar buiten toe openheid en klantvriendelijkheid wordt gepredikt, bestaan er intern sterke informele machtstructuren, disrespect ten opzichte van klanten en een zeurcultuur ten aanzien van collega's en management. In extreme gevallen wordt gesproken over verdeel- en heerspolitiek, met meerdere maten meten, manipulatieve managers die zich voornamelijk bezighouden met hun eigen belangen en het veiligstellen van hun positie.

 

Remedies & tips voor managers en P&O-ers

Burnout is een samenspel van diverse factoren. Is het daarmee een gedeelde verantwoordelijkheid voor uitval? Wat kunnen managers doen om risico's te verkleinen en zo uitval en grote kostenposten te vermijden?

Richting medewerkers: betrokkenheid, afbakenen en afstemmen

Als leidinggevende is het noodzakelijk oog te hebben voor het functioneren van medewerkers. Zowel op individueel niveau als in het team. Een goed werkend team levert beter en meer werk dan een slecht lopend team. Weet wat de kenmerken zijn van burn-out, onderken risicofactoren binnen de organisatie en formuleer personeelsbeleid naast productiedoelen. Zorg dat er maatregelen bestaan voor het geval een medewerker burn-out dreigt te raken. Streef ernaar het personeel persoonlijk te spreken buiten de functioneringsgesprekken en wees oprecht belangstellend. Wanneer een medewerker zich niet graag blootgeeft, organiseer de betrokkenheid dan door een vertrouwenspersoon aan te stellen of door onderlinge betrokkenheid van collega's te vergroten.

Geef tijdige en heldere feedback, zowel complimenten als confronterend. Helderheid in de verstandhoudingen is een belangrijke voorwaarde om personeel goed te laten functioneren. Mistgordijnen in de vorm van dubbele agenda's, politieke spelletjes en dergelijke zijn dodelijk en doven de creativiteit en productiviteit.

Bewaak takenpakketten en verantwoordelijkheden. Aangezien de mensen met burn-outrisico allerlei zaken naar zich toetrekken, is het belangrijk om na te gaan of de persoon nog wel doet wat hij behoort te doen. Kortom: omschrijf takenpakketten helder, kijk naar de verdeling van taken tussen teamleden, zorg voor voldoende uitdagingen en vooral: begrens taken en verantwoordelijkheden! Bewaak het klantenbestand. Help bij prioriteitenstelling. Kijk naar de haalbaarheid van doelstellingen. Stem deze af met de doelen van de afdeling en de organisatie. Zorg bovendien voor balans tussen bevoegdheden en verantwoordelijkheden; er is weinig zo demotiverend als voor elke stap die men wil nemen, toestemming te moeten vragen.

Vacatures staan bol van termen als: verantwoordelijkheidsgevoel, betrokken, gedreven, geen 9-tot-5-mentaliteit. Dat zijn nu precies de valkuilen van mensen die burnout-risico lopen. De vraag is of men daarmee het juiste type medewerkers binnenhaalt. Als men toch dit type wil, bespreek dan openlijk met sollicitanten waar risico's liggen.

Dirk, een voormalig manager van het COA zegt hoe hij handelt als de zaken uit de hand dreigen te lopen. "Het allerbelangrijkste is", zegt hij, "in gesprek gaan op een niet-confronterende manier en in een omgeving die de privacy waarborgt. Open het gesprek als manager want dat geeft de medewerker het gevoel dat er echt aandacht is en er wordt geluisterd naar hem. Spreek zorg uit maar ook waardering voor het werk dat die persoon verzet. Wijs echter ook op risico's en ga samen het gesprek aan over oplossingen. Laat de medewerker meedenken. Benadruk dat de medewerker ook een andere bijdrage kan leveren, door bijvoorbeeld protocollen of methodieken te schrijven of mentorschap en dat hij meerwaarde heeft door juist (tijdelijk) uit de productie te stappen. Waak voor het gevoel van degradatie: deze mensen hebben zich zo volledig gegeven voor de organisatie dat dit als een dolkstoot in de rug wordt ervaren."

Richting bedrijf: cultuur en inrichting

Wij laten Debbie, de oud-medewerkster van Artsen zonder Grenzen opnieuw aan het woord: "In een volgend project had ik een leidinggevende functie. In één van de eerste besprekingen met het team heb ik de situatie ter plekke besproken. Die was onveilig vanwege etnische spanningen. Ik heb onder andere gezegd: als ik bang ben, ga ik niet stoer doen, maar dan zeg ik dat gewoon. Als je het niet trekt, bekijk het eens vanuit het team. Niemand is er bij gebaat als je uitvalt. Wij hebben er niets aan om onszelf groter voor te doen dan wij zijn". Tevens was zij bevoegd om een medewerker van wie zij zag dat hij burn-out dreigde te raken, naar huis te sturen.

Wat daar gebeurde, was opmerkelijk. Op het moment dat de medewerker de verantwoordelijkheid voor zijn eigen gezondheid niet meer nam, greep de teamcoördinator in en nam die over. En dat werd verankerd in de organisatie. Bovendien - en dat is ook opmerkelijk - was het geen dode letter op papier, maar werd ernaar gehandeld.

Er werd bovendien aangezet tot een open cultuur. Leendert, een jonge manager doelde op hetzelfde, toen hij het voorbeeld noemde van een voormalige chef. Die zei op vrijdagmiddag: "Jongens, schuif je werk even opzij, neem iets te drinken en vertel eens: wat gaat er goed, waar zijn we niet helemaal tevreden mee, hoe kunnen we dit oplossen, wie heeft er suggesties?" Leendert zei: "We hebben nog nooit zo hard gewerkt voor een baas en niemand had last van stress". Ook deze chef had geen dubbele agenda´s, hij legde verantwoordelijkheid bij de medewerkers, maar hield wel voeling met het team. Hij organiseerde overleg in een ongedwongen sfeer, stuurde aan op het gezamenlijk zoeken naar oplossingen. Het geeft te denken of individuele targets voldoende werken voor de burn-outgroep. Wellicht zijn teamtargets veel beter!

Leidinggevenden spelen een belangrijke rol als doorgeefluik van signalen vanuit het hoger management naar de werkvloer en vice versa. Ook hier is heldere communicatie en feedback nodig. Zoals de handelswijze van de NS die een storing meldt:

  1. er is een stremming op traject X
  2. er wordt aan gewerkt en er worden bussen in gezet
  3. de vertraging bedraagt ongeveer 30 minuten.

Bij grote onrust in de organisatie - denk aan voortdurende reorganisaties en wisselingen in het management - valt er voor medewerkers nauwelijks meer te ontdekken welke lijn er gevolgd moet worden. Een cultuuromslag duurt gewoonlijk vijf jaar. Wordt er wel tijd genomen om alle medewerkers mee te krijgen? Hoe doet men dat? Wat wordt er gecommuniceerd en op welk tijdstip? Wat zijn de effecten op het personeel? Hoe zorgt men voor voldoende motivatie? Ook dit zijn stressfactoren die niet altijd te vermijden zijn en waar rekening mee gehouden moet worden.

Conclusie

Het is duidelijk dat er factoren aanwezig zijn in de persoon die burnoutrisico's vergroten. Tevens zijn er factoren in de inrichting en cultuur van het bedrijf die de effecten nog eens versterken. De oplossingen zijn bijna paradoxaal te noemen. In plaats van steeds meer werk erbij te geven en de medewerker volledige vrijheid te geven, moet men taken en verantwoordelijkheden afbakenen. In plaats van individuele verantwoordelijkheid, moet de gezondheid van medewerkers een gedeelde verantwoordelijkheid worden voor het team en de leidinggevende.

In plaats van sturen op afstand en vanuit de cijfers, dienen verwachtingen over en weer actief en voortdurend afgestemd te worden. In plaats van grote zelfstandigheid, wordt er gestreefd naar betrokkenheid en directe en heldere communicatie.

Literatuur en links

Daniel Ofman - Bezieling en kwaliteit in organisaties - Utrecht 90-215-8518-9

Cees Buys - Management met ratio en emotie

Carien Karsten - (Omgaan met) Burnout - Rijswijk 90 389 0946 2

www.burnin.nl

www.docpotter.com

 

De basis voor dit artikel zijn interviews met medewerkers uit verschillende organisaties en uit verschillende geledingen. Deels gaat om mensen die burnoutklachten hebben of hadden, deels managers en P&O-ers.

Guus Janssen is zelfstandig Loopbaanadviseur sinds 1995. Hij biedt begeleidingstrajecten, trainingen en workshops aan op gebied van Loopbaanbegeleiding, Outplacement, Reïntegratie, Coaching. Hij specialiseert zich op (preventieve) Burnout-trajecten voor zowel medewerkers als organisaties.

 

 

< Terug naar nieuws